物业展：服务力对话 | 长城物业陈耀忠：物业服务需要懂人心、通人性发表时间：2020-07-30 14:03  2020上海清洁展CCE|上海电动清洁设备展|2020上海电动保洁车展|2020上海清清洁展|2021年上海清洁展\2021清洁设备展\2021酒店清洁展\2021用清洁展\2021工业清洁展\2021家用清洁展\个人清洁展\环保设备展\8月清洁展\中国清洁展\2021清洁展\2021环保展物业展，智慧商业楼宇设施展，垃圾分类展，电动自行车充电展，智慧物业展，清洁园展，智慧社区展报道 : 城市建设快速发展，住宅小区，商业地产，产业园区数量大幅增加，人们对居住，办公环境的要求也越来越高。物业管理是体现城市精细化管理水平的重要载体。上海市物业管理行业协会定于2019年6月4日-6日举办“2019上海国际建筑业主与物业管理产业展览会”，以智领科技，服务未来为主题，全面展示城市物业管理体系，通过管理思想，管理模式和管理工具展示前沿物业管理新技术与应用方案。  深访背景 在物业管理行业越来越受到关注的当下，企业加速拓展管理项目，并日益成长为具备多业态甚至全业态覆盖能力的企业，这带来物业服务企业的企业量级和服务广度的迅速提升。 然而我们仍然困惑于缺乏一个合适的标准来评估企业的“基本盘”，即服务力，这依赖并脱胎于企业长期的经验积淀和自身长远的价值追求。不可忽视的是，“服务力”才是物业服务企业长久发展的基石。2020年3月，克而瑞在业内首个发起中国物业服务企业服务力研究，借此机会，克而瑞物管推出中国物业服务企业服务力研究之“崛起的中国物业服务”系列高端深度访谈，由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就“服务力”共识达成一致。 本期克而瑞物管独家对话长城物业集团董事长陈耀忠先生，为您带来一手解读。 2018-2022年是长城物业三五规划发展期，进入了快速转型升级的关键阶段。“诚意链接+满意服务”是长城物业的核心价值观。所谓诚意就是一颗处处为客户着想的心。陈耀忠董事长在采访中多次强调，“你是不是真正去爱你的客户、爱你的同事，是不是有心去营造这个环境？这种力量是很重要的。” 服务品质是由服务人员、服务流程、服务环境决定的，但是服务人员起着至关重要作用。对于这些员工，长城物业开展了一应青藤计划和“两学一做”，旨在为员工打破事业边界和收入天花板。 满意的服务就是行动。熟人社区是长城物业一直以来致力打造的社区模式，以管家为抓手，近距离的让业主之间、业主与物业之间进行接触，加强了人与人之间的连接，而互联网就是连接的工具之一，通过线上和线下的连接，实现熟人社区的场景。 除了内部提升之外，长城物业还较早的成立了一应云联盟，以“开放、合作、共享”的理念整合社区资源，共创共享社区生态圈价值。去年长城物业也贴合实际，提出了分联盟发展策略，让服务颗粒化更小。 长城物业的发展诠释了用心服务，才能长远发展。 精彩观点 · 谈服务力 服务力是利益他人并赢得客户信任，让客户觉得我们值得托付的一种能力。“值得托付”也是我们对社会作出庄重而神圣的承诺，也是长城物业的立业之本。 · 谈业务 我们要立足公域服务，主攻私域服务，辐射平台服务。 · 谈管家 管家就相当于一个流动的前台，但前台一定要有强大的后台作为支撑。 · 谈“两学一做” 以下为对话实录，有删节 就行业而言，您觉得对物业服务企业而言，“服务力”代表着什么？ 陈耀忠：服务品质是我们经常挂在嘴边的一个词，像长城物业做社区服务已经三十多年，服务品质对于我们而言是很重要的。但怎么定义服务品质？物业公司非常看重物业服务品质，而服务人员、服务流程、服务环境这三个维度可以决定服务品质。从服务人员来看，在相同的环境和流程的情况，不同的服务人员，客户的感受是不一样的。而同样的服务人员和服务环境，但是不同的服务流程，客户感受也不一样，比如，从报修到处理完成的关键点不同，感受就是不一样的。在同样服务人员和服务流程，不同的服务环境中，体验也不一样，比如，同样的服务人员和流程，在三星级的酒店环境和五星级酒店环境体现也不一样。所以，我们说的服务品质还是应该由客户来定义，但在这里面服务人员也是“服务产品”的关键组成部分。 服务人员对环境、流程的影响，也受不同岗位的影响。服务人员是直接接触客户、直接提供物的人，但是管理人员只是制定服务流程的人。而服务环境并不仅仅说是一个有形的环境，也是客户对环境的理解或者感受。这个场景是靠关系去连接的，所以人很重要。 而人又在哪里呢？人心就很重要了。这样去推理的话，服务力就是服务人员的心力。你是不是真正去爱你的客户、爱你的同事，是不是有心去营造这个环境？这种力量是很重要的。 所有相关服务人员的心力才是重要的。以前我们也走了一些误区，在行为上进行管理，但是行为是靠思维来指导的。实际上思维管理好了，行为自然就好了，而思维在中华文化里面就是心，事在人为。 我们的核心价值观就是“诚意链接+满意服务”。诚意来自于心，满意的服务是我们的行动。可以用4个字来体现我们的信仰——链接和利他。和每一位客户、每一位员工、每一位伙伴都能诚意链接，真正的做到利他，利他是最好的利己。因为行为作用与反作用的因果关系，在任何事物里面都是存在的。 从本质上来说，服务力是利益他人并赢得客户信任，让客户觉得我们值得托付的一种能力。“值得托付”也是我们对社会作出庄重而神圣的承诺，也是长城物业的立业之本。 现在物业管理行业很火热，在发展的每个阶段大家都会去尝试某些东西，最初是社区O2O，接着是智慧和资本。在您看来未来行业发展愿景是怎样的？长城物业在这样的行业里，希望做成一个什么样的企业？ 陈耀忠：一个企业关键是追求什么，我们追求做大还是长远，这个就是我们要回答的问题。任何一个生命体，包括一个组织，终极目标还是追求长远。基于此，要怎么做到长远就是第二个问题。 近几年，我们更加淡定，不会被外部的那些热点去牵动，把本质看清楚之后，再去做长远，做长远的关键还是客户，所以本质就是服务。不管智能化还是资本，都是辅助。资本使你变得强大一点，科技就是一个工具，最后依然需要回归服务，不会让其他的因素去影响它。 我们服务的本质就是为客户创造价值，包含B端和C端的客户。企业其实是一个平台，平台上要有客户、有员工、有事业伙伴，作为股东来说，我们要利益到客户、利益到员工、利益到事业伙伴，他们就会来到这个平台，那个平台自然就会做大，而科技化和人性化就是平台的支撑。 2018-2022年是长城物业三五规划发展期，进入了快速转型升级的关键阶段。三五发展战略规划期间，我们期望再造一个长城物业。我们的战略意图是秉承“诚意链接+满意服务”的核心价值观，通过实施社区生态战略，践行“让社区变得更美好”的使命，成为业内（服务口碑）数一数二的领导者。 现在越来越多的房企旗下的物企进入了这个行业，对于行业内的企业产生了压力，长城物业是怎样应对的？ 陈耀忠：经过这几年的验证，我们还是不受它的影响。孙子兵法里有几个核心思想——不战、不败和以多胜少。 所谓不战有三种情形：如果我打不赢它，我就不会去打；我能够打赢他，但是会有很大的损失，我也不会去打；就算我的损失很小，也可以打赢的情况下，我如果有其他途径可以实现，我也不会去打。 第二个就是不败，以前我们会定一个实现的目标，但是这个目标没有天花板，你做什么都会很焦虑，所以我们要定下不败的底线是什么。底线之内就会很淡定，比如说指标，将每年20%左右的增长定为不败的标准，如果达到了，就是不败。心里就会定下来，就不会存在因为比较带来的焦虑。 第三个是以多胜少。我们看重的是服务品质，因为服务品质是公司关键业务引擎系统的油门，所以我们就从这里切进去，以多胜少，聚焦到那里去发力。 从横向看，物业管理是叠加生意，当你接到一个项目，把它做好了、守住了，就是你的，怎么守住就是服务品质的问题。考虑是要做大还是做长远，这才是需要思考的。当你把项目做扎实，不断地叠加，就可以水滴石穿。 当服务做好之后，纵向就是做大。一个家庭一年交的物业管理费可能有三四千块钱，而他的生活消费可能更高，这也是一个很大的市场。 物业服务企业原来都会更加偏向于住宅物业，而现在企业都会想要进入不同的业态，甚至进入到城市服务，客户在发生变化，物业的边界也在发生变化。对于长城物业来说，不同类型的客户在服务上会有什么不同？如何去优化这样的服务体系来适应扩大的服务边界？ 陈耀忠：从客户细分来看，不管是写字楼物业、商业物业、住宅物业还是城市服务，客户都不同，我们会基于之前说的三个维度来打造专业的团队，每个团队的专业能力、流程是不一样的，我们营造的场景也会不一样，会有不同的体系来支撑。 此外，我们将区域进行网格化管理，比如在住宅小区中，把小区服务单元颗粒化更小一些，站在业主的角度来说，服务也会更加具象一点。以前，业主只知道社区是长城物业服务或者只知道管理处经理，但是有了对应的网格管家以后，业主知道有事找自己对应的管家解决就好了。 管家就相当于一个流动的前台，但前台一定要有强大的后台作为支撑。前台首先要能洞察客户的需求，然后把客户的需求转到后台去处理，最后反馈给客户。这就是专业的业务模式。 站在员工的角度来说，网格化对员工的工作内驱动力来说会不一样的。内驱动力来自于员工的工作意义性、自主性和归属性。以前我只是一个员工，现在目前的区域就是我管理的，它的意义性是不一样的。当然背后也会包含一些指标来衡量，比如网格的收缴率、增值服务、业主满意度等，都能对他产生有意义的驱动。在网格里会有许多服务需求，通过公司授权的和激励制度，员工将自动自发地快速满足业主所需，员工的工作自主性就会得到体现。最后是归属感，与业主和谐相处之后，员工会具有与业主融为一体的归属感。意义性、自主性和归属感都是员工工作内驱动力的源泉。这就是长城物业一直在强调的“三精化”：专业精深化、服务精到化、经营精细化的重要体现。 回归到客户层面，以客户视角来看事情，就是要懂人心、通人性。管家要站在客户的角度考虑问题，通过换位思考或者同理心，去看背后的东西，就会去做一些满足客户未明示的需求，或者说为客户提供一种惊喜服务。 目前长城物业的业务线是怎么样的？ 陈耀忠：我们分了三条物业业务线——居住物业服务、商用物业服务和公建物业服务，按照这三个业态来打造我们的服务标准和运营体系。其中最大的区别就是客户群不一样，我们对应也会有不同的服务（子）品牌。“长城物业·睿家”是居住物业的服务品牌，提供“安全、完好、整洁、便捷和温馨”的服务；“长城·君玺”是商用物业的服务品牌，提供“安全、完好、整洁、效率和尊享”的服务；而“长城·睿应”是公建物业的服务品牌，提供“安全、完好、整洁、有序和舒适”的服务。 但真正管理服务难的还是居住物业服务。因为住宅面对的是完全C端的业主，非常复杂，每个人想法都不一样，包括成立的业委会等等都完全不一样。而公建服务和商业服务的真正用户是相对固定的，具有共性。而住宅的业主每天都在社区，对管理者来说，难度还是很大的，而且他的付费的意愿没有其它业态那么强。 在长城物业管理的多种业态中，场馆物业可谓具有“金字背书”，从1999年取得北京回龙观项目，标志着物业管理行业进入市场化时代，到2019年为中国国际进口博览会提供服务，在大型的场馆、活动中，都可以见到长城物业的身影，您能为我们讲述一下，场馆物业获得如此成就的原因？以及未来还会对其他业态会有什么布局？ 陈耀忠：基于过往服务2008年北京奥运会国奥村、2011年西安世园会、五届夏季达沃斯论坛、2019年首届进博会，牵手2022年北京冬奥会等，长城物业积累了独一无二的世界级服务经验，打造了契合大型赛事及场馆服务的管理服务模式。我们以低碳、生态环保、智慧化和可持续为导向，基于一应云智慧平台和大数据、云计算、AI等新技术、新应用，构建绿色社区智慧平台，提供整套绿色智慧社区运营解决方案。 业态布局的话，我们主要还是围绕社区生态展开，目前长城物业的业务范围覆盖100多个城市，一应云联盟汇聚超过600家伙伴企业，联盟合计覆盖物业管理面积超过12亿平方米，但布局公域服务领域是我们的基础和前提。 长城物业的养老服务属于行业前行者，除了自营以外，还与国外养老机构进行合作，目前已经取得了较为显著的成果，而现在部分物业服务企业开始向养老领域拓展，长城物业在养老领域有什么经验可以和我们分享？而长城物业是如何甄别不同经营业务的发展前景并进行布局的？未来还有何种规划？ 陈耀忠：我们主要分为三类，一类是公域服务，也就是社区的公共区域，这类主要是业主凑份子钱来支付你的服务对价，比如物业管理费。一类是私域服务，一个家庭或一个单体用户，这是业主个性化提出来的需求，由自己支付这部分费用。还有一类是平台服务，类似联盟提供的平台产品，或者是做社区生态的产品。 养老业务是属于我们的私域服务范畴。我们提出社区生态化战略，其中私域服务是非常重要的内容。对于私域服务，我们有一些产品是自己培育、孵化出来的，如养老业务，除此之外，只要能满足客户需求或能为客户提供价值的，我们都会积极进入到社区。我们选择的标准还是看他们能不能满足客户的需求，有利他之心。依然还是事物的作用与反作用力，你真正能够利他时候，也会利自己。我们也在推动公司的员工用这样的心态去做事情。只有你对客户有利，才会有机会走得更长远。引进外部社区服务商是因为他们愿意去给客户提供服务，我们只是提供方便而已。如果是自己打造业务线，我们会考虑投入产出的问题。 养老服务业务，我们在2009年就开始介入，当初我们提出三个初始目标，一是孵化长者服务专业能力，二是打造长者服务品牌，三是构建长者服务运营体系。这么多年来，我们基本实现了这样的目标。我们对养老服务业务的长远发展方向是管理输出，目前已经得到初步的体现。 2000年，我们走出深圳，在北京承接了第一个项目，我们就确定了“立足深圳，主攻北京，辐射全国”的市场发展策略。走过这么多年，还算成功。 目前，我们基于三大块业务——私域服务，公域服务和平台服务，我们也提出“立足公域服务，主攻私域服务，辐射平台服务”的社区生态化战略的发展路径。在私域服务方面，大部分企业都还没有走出来，还有许多问题需要我们继续探索。 这个方向没错，但是要注意路径、节奏、重点在哪里？我们一直都在探索。因为每一个垂直业务线都是一个很专业的领域，我们如果要孵化，还是会找专业团队去合作。以前我们在平台化服务上花了很大精力和投入，没有按照立足、主攻和辐射的节奏去走，走了一些弯路。 业主消费是物业服务企业发展很好的抓手，但我们又发现，业主又是极易抛弃某个消费品牌，怎么样才可以让这部分服务真正变成我们独有的服务？ 陈耀忠：我们做社区生态不强求自己独不独有，其他企业孵化了有一些很好的服务，可以满足客户的需求，那我们就可以引进来。其次要思考我们的定位在哪里？假如我们定位为“市场地”经营者，市场地就像沃尔玛里面的卖场，它的经营者是把商家招进来，把客户吸引过来，最后促成交易，这就是他的作用。所以在一个社区里，我们的客户、用户就在市场地里面，作为一个经营者，把客户服务好，外面的商家靠你的背书，交易就自然促成了。 我们一直在强调熟人社区，那么熟人社区打造背后的逻辑是什么？ 陈耀忠：我们会通过几个方式来打造熟人社区。我们会设立健康驿站、社区志愿者等，而且还会落到年度绩效目标里面去做，有计划、有步骤地落到具体的实际工作中去，一点点地去渗透它。比如我们会有“十家连心”的指标，是指一个单元或者一个楼栋的业主，我们会请他们加入到一个互助互动的小组，近距离交流，共同参与一些社区活动。以前就算大家在一个楼栋里，都不知道是老乡或者同学，仅知道是小区业主，现在通过大家聚在一起的一两个小时的交流沟通，效果完全是不一样的，这才是真正的熟人。强调心与心之间的链接，只有信任才能链接，只有链接才可能有信任。 管家每一次组织这样的活动，业主之间的互动场景也会激励我们的管家，当客户对管家产生高度认可和评价的时候，管家就会很开心。 一应云联盟是行业内较早成立的联盟体系，也有很多企业加入其中，您觉得一应云联盟的内涵是什么？ 陈耀忠：一应云联盟的出发点是抱团取暖，多年来我们一直在探索，除了提供线上介入的基本物业运营服务之外，我们怎么样能够提供给他们更有意义或价值的东西。以前，我们相对比较粗放一些，接入平台就是联盟成员。现在更多的是精细化的平台内容提供，让它的价值能够真正体现出来。不管是平台价值还是管理输出等，我们都会定期研讨等。我们希望一应云联盟能够链接大家，有链接之后，大家形成一个场，就会有力量。 2012年，我们较早提出云物业服务、提出联盟发展、提出社区生态化，我们也一直在探索推进这件事，所以在过程中，我们提出了“开放、合作、共享”的一应云联盟发展理念，但最终落脚点还是在“共享”中。 我们也在探索我们真正能够为客户、联盟伙伴提供什么价值。我们配置了专门的团队来服务客户，从服务、技术上去研究怎么做。去年我们也提出了分联盟发展，因为目前联盟企业覆盖全国，如果使用同一套系统或模式标准，难以满足不同的企业实际需求。由区域联盟企业来组织区域活动，把服务半径及活动的颗粒度变小，联盟企业之间更容易交流和互动。 去年物博会，我们也看到了长城物业的一应社区，分为一应生活和一应通行两部分，分别从硬件和软件两个方面打造了智慧社区，已经是较为成熟的状态。长城物业在智慧物业方面的战略计划是什么样的？有什么样的困难？ 陈耀忠：我们设想中的社区生态是一个社区的人与人之间、物与物之间、人与物之间的链接，从而形成一种场，这种场就叫做社区生态文化。熟人社区就是人与人之间的链接，通过线上和线下的链接，达到我们想象的场景。 科技的不断发展必然推动传统物业的变革，互联网企业进入物业服务行业，或者物业行业自身数字化变革，本质上都是基于互联网+的趋势。物业企业要抓住机会，拥抱变化，整合资源，构建数字化物业行业新模式。 但其中有一个难点，就是内部员工或者业主的认知还有待提高。有一位学者说过，所有的极限都是认知的极限。当公司规模很大的时候，你要推动事情还是有很大的困难，因为他的思维没有转变过来，所以他的行动也没有转变过来，很多事情推行起来就非常困难。 服务最终落实在人与人的接触当中，我们会通过哪些机制或方式激发员工服务的积极性，确保具体服务细节的执行落地？ 陈耀忠：我们是一个员工持股的企业，企业发展的阶段不同，状态也不同。企业规模由小到大，随着业务规模半径的增大，企业文化和制度在组织内的辐射力、影响力也逐步衰减，实际上后面几年也有很多的问题出现，组织内形式了僵化现象，所以一些（管理层）老员工的离开并不是一件坏事。保证了合理流动，也会让新鲜血液流进来。但是基层员工队伍，我们还是希望能够保持合理的稳定性。 我们也要通过绩效来留下认同公司文化的人。所以近两年，我们改变了绩效管理的方式。以前，我们仅是在年初与员工签订KPI指标就作为绩效，比较看重结果，而现在我们是管理他的思维，从绩效去引导思维，所以KPI指标仅占40%，60%是团队建设和企业文化认同，文化要通过制度才能落地。 其次，与我刚刚说的不败有关。从指标看来，如果净利润每年保持20%增长，超出部分就返回给员工，其中30%是作为人才发展的资金，70%的作为奖励员工的资金，把员工和公司的利益分配方式进行调节。我们要打破员工事业围墙和收入天花板。所以我们要提倡员工心灵成长和技能成长的同时，也致力于员工的收入得到增长。 我们有一个项目叫做一应青藤计划，它是推动社区相关方心与心链接的工作。同时，我们将全员的培训体系结构做了一些变化，把它定位为“两学一做”——“学中华文化、公司经营哲学，学体系文件、法律法规，做合格长城物业人”，也是对员工的一个承诺，同时也是员工对公司的一个承诺。公司与员工的关系就是契约，公司承诺助力员工成长，员工不仅要求收入增长，也很渴望心灵和技能成长。而员工也给公司做合格的长城物业人的承诺。 去年，我们发布了《CCPG卓越服务准则》，并将公司的座右铭“与业主坐在一条板凳下”镌刻在一尊青铜鼎上，彰显集团对服务质量战略性的重视程度，以及打造百年老店的决心。感召全体员工践行服务准则，推动公司不断走向成功。 以前我们更多的是培训员工的技能，但是心灵上没有太多引导。“两学一做”，一个是我们助力员工心灵上的成长，使得他看问题的时候更能看到本质，不是在二楼看问题，而是在十楼看问题或者更高的层次看问题。另一个就是助力员工的技能成长，我们根据不同岗位的员工，通过在线学习、课堂学习和行动学习，使员工符合其工作要求。这就是“两学一做”的内容，我们每天都可以看到大家的学习情况。 文章转载自 克而瑞物管 来源、网络 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