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2009 年开始， C轮投资人进入京东董事会， 刘强东和京东团队在战略上下功夫、花力气， 他把原来一年开一次的“闭门战略会议” 改为一年几次。有时， 会期还会长达两三天。
为了适应京东飞速发展的形势， 京东在2010 年开始招聘专门的战略规划人才， 做出了厚达900 多页的京东《风起2015 年》规划书。规划书提出， 京东要在第二个五年计划里， 成为国内体验最好的电子商务公司；在第三个五年计划期内， 京东将打造一条强大的供应链， 形成健康的购物生态链， 并实现京东交易额超过千亿元。
所有这些做法， 不仅让京东的高级管理者们看到了京东的前景， 也凝聚了强大的团队力量。
俗话说： “没有规矩不成方圆。” 刘强东充分放权的背后， 还有360 度的监督考核制度做后盾。京东各部门的管理层， 每个季度都必须接受来自上级、平级和下级的360 度监督考核。这些考核数据会记录存档， 并与业绩挂钩， 作为公司考评高管工作能力的基础， 最终决定高管们的晋升和奖励。刘强东个人也必须接受这种考评。
京东每个季度坚持360 度考评， 这就需要不同层次的员工每人写十几份甚至几百份考评报告。有人提出， 这么费时费力， 不值得。刘强东坚持自己的做法， 他告诉大家， 他不但要自评， 还要聘请第三方人力资源公司， 帮助改进公司的考评， 以适应不同时期公司的需要。只有监督机制健全了， 公司才能发展。